بوز أند كومباني تجري استطلاعاً حول "دراسة الجيل المقبل لخدمة العملاء"

قال غسان حاصباني، شريك في بوز أند كومباني: "العملاء أذكى من أيّ وقت مضى. فبينما يستمرّ عدد قنوات التفاعل مع العملاء بالارتفاع، تغيّرت وسائل التواصل مع العملاء واكتسابهم معلومات عن المنتجات واتخاذ قرارات الشراء تغيراً جذرياً خلال السنوات الخمسة الأخيرة".

بدأت الشركات تعي أهمية هذه التغيّرات وتتأقلم معها. واليوم، تُعتبر التفاعلات من خلال خدمة العملاء فرصاً للتعامل مع العميل والحصول على معلومات مستفيضة منه و من ثم تعديل الخدمات المعروضة لتحقيق عائدات أعلى. إلى ذلك، يتمتع الابتكار التكنولوجي بالقدرة على حفظ وتحليل و إصدار معلومات العملاء والاستفادة منها بفعالية أكبر من الماضي.

وأظهرت الدراسة والمناقشات التي أجرتها بوز أند كومباني مع العملاء أنّ العديد من الشركات تتقاسم رؤية جديدة لخدمة العملاء، تحدد الخدمة كأداة لتنمية قيمة قاعدة العملاء وعامل تفاضلي استراتيجي مهم خاصة في الأسواق المشبعة.

يشير التقرير إلى أن الشركات تعاني من فصل بين رؤيتها لخدمة العملاء وأدائها الفعلي مع العميل . في هذا الإطار، أكّد هلال حلاوي، مدير أول في بوز أند كومباني، "وصلت شركات الخدمات إلى مفترق طرق وينبغي عليها تحديد استمرار خدمة العملاء "كعامل صحي" للشركة، أو ركيزة أساسية لتأسيس شركة تتمحور حول العملاء". يتطلّب تحقيق هذه الأخيرة توظيف رئيس لخدمة العملاء يتمتع بقدرات استراتيجية قوية. كما أظهرت الدراسة أنه ينبغي على الشركات مواجهة خمس تحديات رئيسية لتطبق خدمة العملاء بنجاح، وهي: الاستفادة من الخدمة لتحقيق العائدات، الابتكار في التعامل مع العملاء , تكامل نقاط التواصل مع العملاء, التركيز على العملاء, واستحداث عمليات عالية الأداء.

الاستفادة من الخدمة لتحقيق العائدات
يشكّل التحوّل إلى إدارة الاتصال بالعميل عوضاً عن تفادي الاتصال بالعملاء تغيراً جذرياً في الجيل المقبل لخدمة العملاء. فتكتشف الشركات قيمة جديدة بالاستفادة من كلّ اتصال للحصول على معلومات جديدة من العملاء وتحقيق وفائهم والاستفادة من التفاعل لزيادة المبيعات. كما يستطيع التفاعل الفعال مع العملاء والإدارة الشاملة لبيانات العملاء المساعدة في اكتساب معلومات تدعم الخدمة الفردية، واسترداد الاستثمارات في إدارة العلاقة بالعملاء. وتساهم المعلومات الهادفة المسوّقين في بيع المنتجات إلى العملاء.

في هذا الإطار، قال غسان حاصباني: "خلال السنوات الماضية، تمحور الهدف الرئيسي لخدمة العملاء حول استمرار الخدمة المقدمة ، إلاّ أن النتائج التي توصلنا إليها تُظهر بأن الشركات تولي اليوم تركيزاً أكبر على إدارة العملاء الفعالة". وتشير شركات خدمة العملاء الرائدة إلى تدوين كلّ اتصال بالعملاء لزيادة رضا العملاء وتحسين الخدمة المقدّمة والقيمة المقدّمة للعملاء".

غيّرت الشركات الناجحة تركيزها لإعادة تحديد التعامل مع العملاء واعتبارها الحافز الرئيسي للقيمة الجديدة. فأدخلت أنظمة حديثة للتعرّف إلى الصوت يمكنها استنتاج ما يقوله العملاء باستخدام لغتهم الطبيعية ويمكنها استبيان الترددات الانفعالية التي تسمح للنظام بتحويل الاتصال وفقاً لمزاج العميل إلى أخصائي الشكاوى أو ممثل المبيعات. كما يستفيد المزيد من الشركات من الوسائل التكنولوجية لتعزيز تفاعل القنوات المختلفة.

تسمح نظم دعم الجيل المقبل الأمامية بتفاعل سهل بين القناة الإلكترونية للعميل والوكيل في مركز الاتصال. إما لجهة النظم الخلفية، تحسّن أدوات إدارة المعرفة المشتركة والمُدمجة تجربة العميل وتقلّص تكاليف تكنولوجيا المعلومات المرتبطة بصيانة أنظمة إدارة المعرفة المتعددة.

وجدت بعض الشركات أنّ خدمة العميل قد تشكّل عاملاً تفاضلياً مهماً وتتيح الفرصة لخلق رابط مع العملاء. وتختبر الشركات الأخرى الخدمات المدفوعة كعنصر رئيسي من العروض التي تقدّمها، لأنها وجدت أن العديد من العملاء مستعدين لتسديد ثمن الدعم المتقدّم. ووجدت شركات أخرى أنّ عملاء خدماتها المخصصة من الشركات إلى العملاء (Business-to-customer) مستعدين لزيادة الخدمة ودفع ثمن البرامج المُقدّمة إلى عملاء الخدمات المخصصة للشركات (Business-to-business) و ذلك للحصول على خدمة عميل متميزة.

إلى ذلك، تشمل الاستفادة من تكنولوجية Web 2.0 إشراك العملاء في عملية تقديم الخدمة بأسلوب تفاعلي. في هذا الإطار، شرح هلال حلاوي، "هذه الأنظمة البينية الثنائية تسجّل اقتراحات العملاء وتسمح لوكلاء تقديم الخدمة بالتعليق عليها أو متابعتها مباشرة، الأمر الذي يوفّر خدمة عملاء عالية الجودة بكلفة متدنية، ويدرّ معلومات ضرورية خاصة بالعملاء لخلق القيمة". سوف يشكّل هذا التفاعل الحافز الأوليّ في تحديث عمليات مراكز الاتصال من أجل تعزيز تجربة الخدمة. وعليه، إن تحقيق توازن بين الاتصالات الآلية والتفاعل البشري عامل نجاح رئيسي للشركات.

مع تحوّل خدمة العملاء إلى حافز رئيسي في تحقيق القيمة والتفاضل الاستراتيجي، تعتمد الشركات استراتيجيات تكامل لنقاط التواصل مع عملائها على ثلاث مستويات.

1. دمج خدمة العميل للمنتجات المختلفة: تتجه العديد من الشركات نحو خلق نقطة اتصال واحدة للعملاء، تقدّم من خلالها خدمة شاملة لجميع خدمات أو منتجات العميل , وفقاً لحاجات فئات العملاء المختلفة. فيؤدّي ذلك إلى زيادة رضا العملاء وفرص البيع وتوفير التكاليف.

2. دمج المبيعات والخدمة: تجعل الحاجة إلى تلبية متطلبات فئات العملاء المختلفة والاستفادة من كلّ تفاعل مع العملاء إلى استخدام كل نقطة تواصل مع العميل كمنفذ للبيع والخدمة.

3. تكامل نقاط التواصل: في بيئة حيث إجراءات البيع غالباً ما تستخدم قنوات اتصال مختلفة والعميل يستخدم نقاط اتصال خدمة مختلفة، يعني الجيل المقبل لخدمة العملاء أمرين: أولهما القدرة على توفير تجربة سهلة للعملاء في مختلف القنوات، وثانيهما القدرة على صياغة استراتيجية خدمة شامل للقنوات وتنفيذها.

تتخذ العديد من الشركات خطوات نحو التكامل تشمل جميع نقاط الاتصال في المبيعات والخدمة. في هذا الإطار، علّق غسان حاصباني، "تستفيد بعض الشركات من التفاعل بين القنوات لتحفيز استخدام بعض القنوات أو لخلق فرص اتصال أكثر قيمة. وما زالت المتاجر والقنوات الإلكترونية تقدّم فرصاً جديدة وجذابة لتكامل المبيعات والخدمة".

أكّدت معظم الجهات التي تمت مقابلتها أنّ شركاتها سوف تولي تركيزاً أكبر على الخدمة في المستقبل، مع تسليط الضوء على زيادة رضا العملاء. في هذا الإطار، قال هلال حلاوي، "يقوم نجاح خدمة العملاء على قدرة رئيس قسم خدمة العملاء ومصداقيته وقدراته الاستراتيجية وتأثيره. لقد وجدنا دعماً قوياً لمنصب رئيس خدمة العملاء في الشركة، إلاّ أن ثلث الشركات التي قابلناها فقط تملك هذا المنصب".

ركّزت معظم الشركات المُستطلَعة على أهمية التفاعل في وظائف الخدمة والمبيعات والتسويق والتكنولوجيا، ويعتقد ثلثها أن وظائف المبيعات والتسويق سوف تتحوّل إلى شركاء استراتيجيين لخدمة العملاء في المستقبل القريب. وفي شركة تركّز على الخدمة، تؤدّي خدمة العملاء دور تمثيل العميل وتحقيق التحسينات الهادفة إلى زيادة رضا العملاء في الشركة.

ونظراً لأهداف خدمة العملاء التي تتمثّل في المحافظة على العملاء وتحقيق النمو في العائدات، ينبغي على شركات الخدمات أن تضفي طابعاً شفافاً على مساهماتها. وبيد أن الخدمة جزءاً لا يتجزأ من المحافظة على العملاء وضمان وفائهم، لا تتوفّر مقاييس محددة لقياسها. واليوم، تتابع 20 إلى 30% فقط من شركات الخدمات النجاح الذي تحققه جهود البيع التي تبذلها، إلاّ أنّ أكثر من 85% من الشركات المُستطلعة تخطط لوضع بعض المقاييس لقياس رضا العملاء خلال السنتين المقبلتين.

يشكّل الإصغاء إلى حاجات العملاء وفهمها وتنسيق الخدمات المعروضة لمعالجة هذه الحاجات أساس المحافظة على العملاء. وعليه، قال غسان حاصباني، "عندما سألنا الشركات المُستطلَعة عن أولويات التطوير في قدرات خدمة العملاء، احتلّ الإصغاء إلى حاجات العملاء وفهمها (34%) وتحسين خدمة العملاء (32%) الأولوية".

تحتاج شركات الخدمات أساس خدمة متين قبل التوصل إلى تقديم خدمة عملاء بمستوى عالمي. وعليه، "أظهرت المقابلات التي أجريناها أن العديد من الشركات ما زالت تعاني لحلّ مشاكل الخدمة"، على حد قول غسان حاصباني. فحوالي ثلثيّ المجيبين قالوا أن أحدث التحسينات التي أدخلوها ركّزت بشكل أساسي على تغيير العمليات الموجودة أو تحقيق الاستفادة القصوى منها.

وبعد اعتماد الأدوات والإجراءات المناسبة، يشكّل تحقيق الاستفادة القصوى من الهيكل التنظيمي والموظّفين الخطوة التالية في العمليات العالية الأداء. فقد حددت هذه الدراسة عدّة ممارسات آيلة إلى تطوير الموظّفين أصحاب الأداء المرتفع والمحافظة عليهم، منها، تدريب الوكلاء واستحداث وظائف متخصصة وترتيب التدريب بحسب الأولوية وفهم حوافز الوكلاء ووضع جداول مرنة لقوى العمل.

وفي حين تُعتبر عمليات خدمة العملاء المستقرّة والفعّالة حجر الزاوية في وضع رؤية الخدمة، تولي العديد من الشركات انتباهاً كافٍ للاستثمارات المبتكرة والمستقبلية. "وسوف يصعب تسويق بناء الجيل المقبل لخدمة العملاء في الشركات في حال شتت مشاكل الأداء أو الكلفة الآنية التركيز عن الرؤية الطويلة الأمد"، على حدّ قول هلال حلاوي.

يشكّل الجيل المقبل من خدمة العملاء تحوّلاً من وظيفة ضرورية لحلّ مشاكل العملاء إلى خدمة تدرّ القيمة وتُعتبر عاملاً تفاضلياً استراتيجياً في السوق، تأخذ رضا العملاء وهامش المشاركة مقياساً أساسياً للنجاح. وسوف ترتكز القيمة المستقبلية على القدرة على الاستفادة من الخدمة لتعزيز التفاعل مع العملاء، والحصول على معلومات العملاء والمساعدة في تحويل الشركة برمّتها إلى شركة تركّز على العملاء.

من خلال الاستفادة من كلّ نقطة اتصال مع العملاء، تستطيع خدمة العملاء المشاركة في تحقيق الهدف الإيجابي بمشاركة العملاء. بالإضافة إلى ذلك، سوف تجد الشركات السبّاقة إلى الابتكار لشدّ أواصر العلاقة بالعملاء الأفراد أنّ الخدمة يمكن أن تشكّل وسيلة قوية لزيادة ولاء العملاء.

إلى ذلك، يشكّل تعيين مدير قوي لقسم خدمة العملاء خطوة إيجابية باتجاه التوصل إلى الجيل المقبل من خدمة العملاء. أما الخطوة الثانية فتكمن في تزويد المدير بالموارد الكفيلة بتبادل المعلومات بين الوظائف. واليوم، يعتمد نجاح الشركة في المحافظة على عملائها واكتساب عملاء جدد على أداء خدمة العملاء. وسوف يكون تغيير خطوة واحدة في نهج خدمة العملاء والتزام الإدارة العليا في الاستثمار في الابتكار في الخدمة السبيل الوحيد الذي سوف يسمح للشركات بالالتزام برؤيتها تحقيق عاملاً تفاضلياً استراتيجياً في خدمة العملاء.